【導入事例】「教育を社内で」を手放したら、受注件数156%・平均単価9倍──従業員10名企業が6ヶ月で得た成果

株式会社2PEACE × PortRay株式会社

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6ヶ月で実現した成果

定性的な変化

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プロローグ：急成長企業が直面する「能力格差」の壁

転職エージェント事業、RPO事業を展開する株式会社2PEACE。従業員約10名の組織で、幹部中心の営業体制から、従業員ベースでの受注体制へのシフトが急務だった。

今回の登場人物

今回の導入概要:

急成長する組織に必ず起きる3つの課題:

2PEACE社も例外ではなかった。しかし、たった6ヶ月で組織が劇的に変わった。その鍵は、「教育を社内で」という執着を手放し、外部の専門家に育成を任せるという決断だった。

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第1章：社内育成の限界──なぜ外部サービスを選んだのか

「教育を社内で」という執着

役員であり営業責任者の金本氏は、当初こう考えていた。

「育成は社内でやるべきだと思っていました。一度外部に依存してしまうと、自社のナレッジとして貯まらないんじゃないか。そういう抵抗感がありました。情報をどこまで開示したらいいのか、どこまで本音で話したらいいのか、分かりませんでした」（金本氏）

社内育成の3つの構造的限界

「成長させることの再現性が低い。社内で上司がアドバイスしても、対象のメンバーが成長する可能性が低い。本質は成長しようという内発性が先にくるはずだが、業務として成長させようとしてしまう」（金本氏）

外部サービスを選んだ決め手

「自分だけの評価軸ではなく社外の評価軸があることに安心感がある。自分の軸、社員の軸、市場に合わせた判断軸を加味してもらえる。仮に社内だけで実行した場合、評価軸が正しいかの判断はできなかった」（金本氏）

投資判断：社員10名規模の会社として大きな決断

初期費用＋月額費用×6ヶ月という投資。社員10名規模の会社にとって、決して小さくない決断だった。

「月額費用だけで考えると、マーケティングや営業代行に回してもいいくらいの金額です。でも、社員が定期的に自分の数字と向き合うことができ、個人が受けてきた内容が会議に活かされ、営業にも成果が反映されている。この価値は大きいと思いました」（金本氏）

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第2章：OSUMITSUKI──「自分で考え行動できる」を鍛える仕組み

2PEACE社が導入したのは、PortRayの「スキルの拡張パック OSUMITSUKI」。3年分の成長を6ヶ月で──「自分で考え行動できる」を鍛えるというコンセプトのもと、独自の育成手法「TWI+」と共通評価基準「OSUMITSUKI Score」を組み合わせ、組織の能力格差を解消するサービスだ。

このサービスが解決する3つの構造的欠陥

TWI+：週次60分・4つのパートで構成される育成手法

OJTの原型「TWI」を外部第三者が週次・フルカスタムで実施する育成手法。一般的なOJTが場当たり的になりがちなのに対し、TWI+は外部だからこそ100%責任を持ち、体系化された完全再現を実現する。

OSUMITSUKI Score：共通の評価基準で成長を可視化

フレームワーク×共通評価を組み合わせ、半年ごとに定点評価を実施。「誰が・いつ・どこまで成長したか」を明確に言語化し、1on1の成果を可視化する。220社以上が利用する人材評価指標プラットフォームで、社内だけでなく市場との比較も可能。

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第3章：「失敗しないように」から「失敗の先に成功がある」へ

「元々は失敗しないようにする努力をしていました。でも、週1回やっていく中で、失敗の先に成功があるんだという認識がつきました。改善の余地があるという判断ができるようになった。今までは失敗したら後悔しかしていなかったんです。今は失敗の原因や次につなげるための考えに気が向くようになりました」（金本氏）

6ヶ月間の変化

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第4章：6ヶ月時点での成果──数字が証明する変化

定量的な成果

定性的な成果：行動・思考・文化の変化

行動の変化

個人レベル:

• 各商談の事前準備に重きを置くようになった
• 商談中に抽象的な話ではなく、具体的な話になるまで突き詰めて進めるようになった
• 推測ではなく事実をベースに捉えることが営業時に組み込めるようになった
• 課題を自分で考えてコミットする発信ができるようになった（「自分で考えました感」を出せる）

組織レベル:

• 個人の課題をチームとして捉えるようになった
• お互いに課題を改善しようという動きが生まれた
• 課題をずらさずにメンバー管理できるようになった

「課題を明確に認識できるようになりました。1on1を週次でやっているので、この1週間で何を目的として進めるかを決められる。元々は『なんとなく』改善した方が良いと思うことが多かったんです。でも今は、何が欠けているのか、何がボトルネックになっているのかが可視化されました」（金本氏）

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第5章：なぜこの成果が出たのか──6つの成功要因

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第6章：ROIの実感──投資回収の手応え

投資の考え方──「コスト」ではなく「売上創出の仕組み」

「1人が月に1件多く受注すれば、投資は回収できる。そう考えると、リスクは極めて低い。むしろ、教育をしないまま放置するコストの方が大きい。離職による採用コスト、機会損失、組織の停滞──これらと比較すれば、答えは明確でした」（金本氏）

3ヶ月目終了時点で、金本氏はすでにこう語っていた。

「仮に今この瞬間でサービスを終了したとしても、投資した分の価値は得られたと思います。余裕です」（金本氏）

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第7章：外部育成が組織にもたらしたもの──金本氏が語る6ヶ月の本音

以下、6ヶ月を振り返った金本氏の言葉から。

「社内でやるべき」という執着が変わった

導入前、金本氏は外部に育成を任せることに強い抵抗を持っていた。その経緯は第1章で触れた通りだ。しかし6ヶ月を経て、その認識は根本から変わった。自分が育てる側に立つと、無意識に「自分の課題感」を押し付けてしまう。それが社内育成の本質的な限界だと気づいたからだ。

「第三者目線は大事です。会社の当たり前を社員にぶつけるのは無謀。自分が育てる以上、自分に寄せてしまうので、自分の感じていた課題を押し付けてしまう」

ただし、外部に任せることは「丸投げ」ではない。金本氏が強調するのは、あくまで「二人三脚」としての関わり方だ。フィードバックを怠り、進捗を把握しない状態では効果は出ない。

「二人三脚要素です。丸投げの感覚は持ってはダメ。自分で歩むためのものでしかない。定期的なフィードバック、誰がどこまで進んでいるかを把握すること──これがないと失敗する」

そして導入のタイミングについても、中途半端な状態で始めることへの警戒を示す。

「0→1は任せた方が良い。スタートが大事だと考えています。中途半端なタイミングではなく、思考が切り替えられるタイミングがベストかもしれません」

上司にはYESしか返ってこない──マネジメントが変わった

外部が入ることで変わったのは個人の成長だけではなかった。最も予想外だったのは、マネジメントそのものの見え方が変わったことだと金本氏は言う。上司が直接言うとYESしか返ってこない。だからこそ外部の第三者が入ることで、部下が本当にどこに課題を持っているかが初めて可視化される。

「上司から言うとYESしか返ってこない。だから外部が入る意味がある。マネジメントと一緒に入ってもらうことで、部下がどんなところに課題を持ってアクションしているかがわかるようになった」

導入当初は指示されるままに始まったが、内容を理解していくごとに変化が起きた。

「導入時は言われるまま始まったが、内容を理解していくごとに社内で1on1の時どんな会話をしていたかわかるようになる。逆に『何を言われたかがわかる』が外から見てわかる。一緒に入らないと部下がどんなところに課題を持ってアクションをしているかがわかりにくいかもしれない」

コーチング観の変化

マネジメントの見え方が変わったことで、金本氏自身のサービスへの評価も変わっていった。導入前は「コーチングは意味がない」と考えていたが、今やっていることに直接フォーカスしてくれるこのサービスは、その認識を覆した。

「コーチングは意味がないという考え方だったが、今やっていることにフォーカスしてくれるから良い。課題を自分で考えてコミットする発信をする。自分で考えました感を出せるのがポイント」

エンゲージメントが変わる──「居場所がある」という安心感

そしてもうひとつ、金本氏が想定外だったと語るのがメンバーのエンゲージメントへの影響だ。上司には相談しにくい、でも一人で抱えるのも辛い。その孤独感を外部の伴走者が埋めることで、「会社に居場所がある」という感覚が生まれた。

「上司部下だと視点が違うので孤独感を持ってしまう。上司に相談するのは悪だ、という感覚があった。でも、外部の伴走者がいることで、会社に居場所がある状態が生まれた」

「自分のキャリアやこの環境にいても良いのかという不安が付き纏っていたが、ピンポイントで自分の成長がイメージできるのでモチベーションが高い。提案スキルが上がったことによって、自社のリソースの使い方がうまくなった。愛社精神が強くなってきていると感じる」

6ヶ月で何が変わったか

「社内でやるべき」という執着から始まり、外部を信頼して任せる決断をしたことで起きた変化は、数字だけではない。上司には見えなかった部下の課題が可視化され、コーチングへの認識が変わり、メンバーが「会社に居場所がある」と感じられるようになった。マネジメントの見え方が変わり、メンバーの働き方が変わり、組織の文化が変わった。それが6ヶ月という期間に起きたことだ。

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