TWIを導入した組織からよく聞かれるのが、「3つのモジュールがあるのはわかったが、どれをいつ使えばいいのかが判断できない」という声です。JI・JM・JRはそれぞれ解決できる課題が異なるため、場面を誤って使うと期待した効果が得られません。
本記事ではTWIの3モジュール構成を前提にJI・JM・JRそれぞれの目的と対象を比較し、現場での使い分け基準・組み合わせパターン・導入順序の考え方を整理します。
JI・JM・JRとは何か
TWIは「Training Within Industry」の略で、現場教育を体系化する3つの独立したモジュールで構成されています。それぞれが解決する課題は明確に異なります。
- JI（Job Instruction／仕事の教え方）：教え方を標準化し、誰が指導しても同じ水準で作業を習得させるためのモジュール
- JM（Job Methods／改善の仕方）：現在の仕事のやり方を分解・見直し、より効率的な方法を見つけるためのモジュール
- JR（Job Relations／人の扱い方）：職場の人間関係・信頼関係を構造的に改善し、チームの安定稼働を支えるためのモジュール
この3つはいずれも「現場監督者・リーダー層」が主体となって使うことを想定して設計されており、それぞれを単独で活用することも組み合わせて活用することも可能です。
TWI 3モジュールの比較表｜JI・JM・JRの違い
まず、JI・JM・JRの違いを以下の表で一覧として確認してください。
| 比較項目 |
JI（仕事の教え方） |
JM（改善の仕方） |
JR（人の扱い方） |
| 主な目的 |
教え方の標準化・技能移転の安定化 |
現在の作業手順の改善・効率化 |
人間関係・信頼関係の構築と修復 |
| 解決する課題 |
担当者によって教え方がバラバラ、習得にムラがある |
手順が非効率・無駄が多い・現場改善が進まない |
コミュニケーション不全・信頼関係の低下・離職 |
| 主な対象者 |
新人・異動者・多能工化対象者 |
現場リーダー・改善担当者 |
全職場のメンバー（特に関係性に課題がある場合） |
| アウトプット |
作業分解票・標準化された指導手順 |
改善された作業手順・効率化提案 |
課題のある人間関係への対応方針・行動計画 |
| 主な使用場面 |
入社直後の育成・OJT・多能工化 |
カイゼン活動・生産性向上施策 |
人間関係トラブル対応・チームビルディング |
| 効果が出る目安 |
指導開始から数週間〜数ヶ月 |
改善提案から実装まで数週間〜数ヶ月 |
対応着手から数日〜数週間で関係が変化し始める |
3つのモジュールはそれぞれ独立した体系を持っており、「JIを習得していないとJMは使えない」といった依存関係はありません。現場の課題に合わせて必要なモジュールから着手できます。
場面別の使い分け判断基準
現場で「どのモジュールを使うべきか」を迷ったとき、以下の判断基準を活用してください。
新人・異動者の育成が課題ならJI
「担当者が変わると教え方がブレる」「なかなか独り立ちできない」「同じミスが繰り返される」という状況は教え方の標準化ができていないことが原因であるケースが多くあります。このような場面ではTWI JI（仕事の教え方）を選択します。
JIは作業を「主要ステップ・急所・理由」に分解し、4段階（準備・提示・試行・確認）の手順で指導します。教える側のスキルに依存せず、誰が教えても同水準の指導が実現します。特に入社直後のOJT場面や多能工化を進める際に効果を発揮します。
作業効率・やり方の改善が課題ならJM
「手順が非効率だが何から手をつければいいかわからない」「現場改善のアイデアが出ない」「カイゼン活動が形骸化している」という状況ではTWI JM（改善の仕方）を選択します。
JMは現在の作業手順をすべて書き出し、各作業の必要性・目的・手順・場所・人を問い直すことで改善案を生み出す構造化された手法です。「改善したいが具体的に何をどう変えるかが見えない」現場に対して思考を整理するフレームとして機能します。
人間関係・チームの信頼に課題があるならJR
「特定のメンバー間の関係が悪化している」「報告・連絡・相談が機能していない」「指示が通りにくく現場が不安定」という状況ではTWI JR（人の扱い方）を選択します。
JRは感情論や属人的な対応に頼らず、事実をつかむ→よく考えて決める→処置をとる→後を確かめるという4段階の手順に沿って人間関係の問題に対処します。管理者が「気合いで何とかしよう」とする場面に構造を与え再現性のある対応を可能にします。
組み合わせパターンと具体例
3つのモジュールは単独でも使えますが、組み合わせることで現場課題をより包括的に解決できます。代表的なパターンを紹介します。
パターン①：JM→JI（改善後の手順を正しく教える）
JMで作業手順を改善した後、その新しい手順をJIで標準化して指導する流れです。改善後の作業が現場に定着せず気づいたら元の手順に戻っていた、という問題を防ぐうえで有効です。
具体例：製造ラインの段取り手順をJMで見直した後、新手順の作業分解票を作成してJIで全員に教え直す。これにより改善効果が確実に組織に根付きます。
パターン②：JR→JI（関係改善後に指導を軌道に乗せる）
指導側と被指導側の関係に摩擦がある状態ではJIを使っても指導が機能しません。まずJRで人間関係の課題に対処し、信頼関係が整ってからJIによる指導に移行するパターンです。
具体例：ベテランと新人の間に緊張関係がありOJTが機能していない現場で、まずJRで関係性を見直した後、JIによる体系的指導を開始する。
パターン③：JI＋JM＋JR（3モジュール同時活用）
現場の課題が複合的な場合、3モジュールを並行して運用することも選択肢です。たとえば新工場立ち上げや大規模な業務移管のケースでは標準手順の整備（JI）・作業効率の改善（JM）・新チームの関係構築（JR）を同時に進める必要が生じます。ただし担当者への負荷が高まるため、各モジュールを担当するリーダーを分散させることが現実的です。
複数モジュールを同時に導入する場合の具体的な進め方についてはTWI導入の進め方も参照してください。
どのモジュールから始めるか
「初めてTWIを導入する場合、どこから手をつけるべきか」という問いに対しては多くの現場でJIから始めることが推奨されます。その理由は以下のとおりです。
- 育成・指導は多くの組織で共通して抱えている課題であるため、ニーズが明確で取り組みやすい
- JIは作業分解票という成果物が残るため、取り組みの可視化がしやすく組織内の理解を得やすい
- JIを通じてモジュールの考え方（構造化・手順化）に慣れることで、JM・JRへの応用がスムーズになる
ただし、現場の緊急課題によって優先順位は変わります。以下の目安を参考にしてください。
| 現場の状況 |
優先すべきモジュール |
| 新人・異動者が多く育成が追いついていない |
JIを最初に導入 |
| 生産性・効率の問題が明確で改善が急務 |
JMを最初に導入 |
| 人間関係トラブルや離職が頻発している |
JRを最初に導入 |
| 課題が複合的で特定できない |
JIから始めて現場の変化を観察する |
よくある混同と注意点
JMとカイゼン（Kaizen）の混同
JMと「カイゼン活動」は似ているようで異なります。カイゼンは改善を目指す思想・文化全体を指す概念であるのに対し、JMは「現在の作業手順をどのように分析・改善するか」という具体的な手法です。「カイゼン活動をやっているからJMは不要」ではなく、「カイゼン活動の質を高めるためにJMの手法を使う」という関係性が正確です。
JRとコーチングの混同
JRはコーチングと混同されることがありますが、目的が異なります。コーチングは対話を通じて相手の内発的動機・気づきを引き出すことを主眼とします。一方JRは、すでに発生している人間関係の問題に対して事実を確認し適切な措置を講じるという対処的・問題解決的なアプローチです。関係性が良好な状態をさらに高めるにはコーチングが有効であり、問題が顕在化した場面にはJRが機能すると整理しておくとよいでしょう。
JIと一般的なOJTの混同
JIはOJTの一形態として捉えられることがありますが、JIの特徴は「指導手順そのものを標準化する」点にあります。一般的なOJTは育成の枠組みであり、指導内容や教え方はトレーナー個人に委ねられています。
まとめ：JI＝教え方、JM＝改善、JR＝関係構築として場面に応じて選ぶ
JI・JM・JRの使い分けは、「現在の現場で一番大きな問題は何か」という問いから始まります。
- 教え方がブレている・育成に時間がかかる → JI
- 作業手順が非効率・改善が進まない → JM
- 人間関係に問題がある・信頼が低下している → JR
また、JM→JIのように改善後の手順を標準化する、JR→JIのように関係を修復してから指導を開始する、といった組み合わせパターンを活用することで各モジュールの効果をさらに引き出せます。
初めて導入する場合はJIから始めることで組織全体がTWIの考え方に慣れやすくなります。ただし緊急課題がある場合は、その課題に直結するモジュールを最初に選ぶことが優先です。各モジュールの詳細な手順・実践方法については各解説記事をあわせてご参照ください。
